Современный лидер. управление и мотивация

Являетесь ли вы председателем банка или менеджером команды из 2-ух человек. В двух ситуациях идея управления, которая основана на коучинге, будет работать. Это путь к лучшим результатам и хорошей атмосфере на работе. Вы можете быть собеседником и мотиватором одновременно.

Известно, что любой руководитель отвечает за результаты работы собственной команды. Он/она должен/должна устанавливать высокую планку и следить за результатами работы. Но высокие результаты не достигаются путем принуждения. Приказы перестают работать, так как за ними стоят закомплексованность и страх. Поэтому вам нужно сотрудничество и доверие к собственным сослуживцам. И это очень непосильная задача.

Дженни Роджерс, Карен Уиттлворт и Эндрю Гилберт, авторы книги "Менеджер как тренер", показывают абсолютно другой подход к роли начальника. Кратко, она основывается на золотой середине: управлять и мотивировать. Если хороший менеджер не только требовательный начальник, но и хороший учитель — в связке с командой они могут подняться в горы. Как добиться устойчивых результатов и увеличить результативность рабочего процесса, не запугивая сотрудников и не игнорируя ошибки надеясь, что проблемы решатся сами собой?

Вот что вам необходимо расставить важные акценты в собственной работе, если вы руководите командой:

Быть ответственным за собственные реакции

Мышление коуча основано на принципе выбора, который лежит в основе всего человеческого поведения. Мы часто забываем, что наше настроение и действия — это результаты наших решений. Однако мы несем полную ответственность за себя и собственные реакции. Также на работе. Поэтому правило первое коучинга — принять данный факт и заставить себя и других членов команды осознать его. Сами мы выбираем, как реагировать на все, что приносит нам жизнь. Хотя мы не можем оказать влияние на наши чувства, поскольку они исходят из лимбической части мозга, которая расположена вне нашего сознательного контроля, мы можем оказать влияние на их выражение. Если вы просто остаетесь в сознании на ту наносекунду, когда гнев или страх возьмут верх, вы сможете подобрать собственную реакцию. Таким образом, вы перестаете обвинять собственных сотрудников, не сваливаете все на судьбу или финансовый кризис, а полностью берете себя в руки. С данного места мы можем общаться в коучинговом ключе, так как выходим из роли беспомощной жертвы обстоятельств. Фразы типа: "Я сделал это из-за нее", "Я не могу помочь тому, что чувствую", "Налоги слишком высоки" — больше не блокируют намного глубокое понимание или реальную приверженность работе. Благодаря этому процесс коучинга должен начинаться с их устранения.

Обнаружение скрытых убеждений

Коучинг — это не просто совместное согласование того, чего должен достичь работник, и одобрение его/ее к этому. Это было бы очень просто. Обычно на пути к достижению наших целей стоят неверные представления о себе, других людях и мире. Это наши мысли и мнения, которые мы не подвергаем сомнению, так как принимаем их как должное. Поведение сотрудников видно, до убеждений, стоящих за ними, необходимо добраться. Задача тренера — прислушаться к этим потайным закономерностям. Иногда это плохие голоса, выражающие страх, к примеру: "Такие, как я, не могут…", "Они будут хихикать нужно мной, если я…", "Они умнее меня". Либо же они принимают форму ложных убеждений: "У меня ничего не выходит", "Это незаслуженно", "Никогда не молите о помощи". Роль хорошего менеджера состоит в том, чтобы показать работнику его иррациональность. Если он не принимает их серьезно, они перестают быть жизненными истинами. Как лучше "обезоружить" ложные убеждения? Показывая, что нет никаких доказательств их истинности.

Остерегаться давать рекомендации

Очень важная проблема, с которой сталкивается менеджер-коуч, — это понять, что рекомендации — даже с хорошими намерениями — не приносят пользы подчиненному. Рекомендации очень часто спасают от плохих последствий действий и увеличивают беспомощность или малую профессионализм работника. Совет — это более мягкий вариант приказа или распоряжения. И каждая упорство приводит к сопротивлению. Исследования показывают, что мы реагируем на рекомендации: возбуждением, гневом и сопротивлением, чувством меньшей решительности, страхом, виной или безразличием. В действительности, давать рекомендации контрпродуктивно. С точки зрения коучинга, совершение ошибки в результате самостоятельного решения, вероятнее всего, приводит к изменению поведения в дальнейшем. Поэтому тренер должен стимулировать собственных сотрудников к поиску своих решений, даже в том случае, если они сами приходят просить совета. Он может давать рекомендации только в конкретных обстоятельствах, к примеру, когда ситуация кризисная, а работник не обладает специализированными знаниями по этому вопросу и не имеет возможности их приобрести. И когда даёте совет, лучше приводить факты, а не мнения. Вы также можете всегда окончить собственное выступление вопросом: "Это мое мнение, а что думаете вы?".

Новый стиль общения

Коучинговый подход состоит в предоставлении сотруднику пространства в беседе и в процессе принятия решений. Вот почему менеджер-тренер часто просит разрешения. Это создаёт атмосферу партнерства. Это как осмотрительный стук в дверь, которая вот-вот откроется. В данной ситуации вы можете сказать: "Могу ли я предложить идею?", "Могу ли я предложить что-то?". Просьба о разрешении — это сигнал про то, что начальник рассматривает его идею как вариант, а не как указ. Можно посоветовать решения, рассказав про то, как другие справились с подобными обстоятельствами. Одинаково важно дать право выбора, поощряя работника рассмотреть существующие варианты. При обсуждении нерешенного вопроса начните с вопроса: "Что вы уже знаете о данном вопросе?", "На каком аспекте дела вы хотели бы сосредоточиться?". Таким образом, руководитель не навязывает собственную точку зрения, а направляет подчиненного на поиск в себе ресурсов, нужных для производительной работы.

21 обязательное качество лидера | Джон Максвелл

Начальники проблема России | Лидерство в работе и бизнесе | Какие бывают типы людей?

, , ,