Как быть человеком на работе?

Для большинство из нас работа становится вторым домом. Часто по необходимости, а порой по выбору. Тут мы удовлетворяем нашу необходимость в самореализации, принадлежности, тут мы заводим друзей. Но мы также часто теряем здоровье, ощущение своего достоинства и уверенность в себе. И не из-за лишних обязанностей, а из-за ядовитых отношений. Но означает ли это, что все должны дружить на рабочем месте? Ну, это тоже не так.

Международная корпорация: Касия, выпускница Варшавской школы экономики, свободно говорит на 3 языках и в течение полутора лет, другими словами с той поры, как она тут работает, также «конкретной рабочей культуры», что в действительности означает что вы должны приходить в офис в девять часов и всегда уходить после босса, иногда до полночи. Вы не можете осуждать решения начальства, но можете и даже должны «сообщать о любых признаках действий в ущерб компании». Эффект? Никто никому не доверяет, засасывает и информирует процветает. Кася: — Я работаю тут только благодаря тому, что у меня довольно неплохая зарплата и хороший соцпакет. Но я уже знаю, что не смогу тут долго оставаться.

Известное рекламное агентство: Мира, копирайтер со специализацией в области романтики, которую не окончила, так как, когда она начала работать еще в университете, она поняла, что креативность важнее диплома. Де-юре у Миры есть начальник, но в действительности она относится к нему как к сослуживцу, они для вас, ходят на совместные мероприятия. На работе нет иерархии, которая больше похожа на домашнюю. Мира: — День начинается с чашечки кофе, чая «что там с собакой или кошкой?«Так как у многих из нас нет детей. Иногда я забываю, что нахожусь в компании. Что ж, время летит, сроки гоняются а здесь плач и скрежет зубов. Мы не несколько раз провалили проект на маленькую прическу. В подобных ситуациях снится прусская дрель. Разумеется, это была шутка.

Управление конфликтами

Павел Гняждовский, опытный менеджер, карьерный и бизнес-тренер, глава LHH DBM Polska, считает, что главный грех в построении взаимоотношений на работе состоит в том, чтобы доходить до крайности между авторитаризмом, когда люди боятся начальника, и слишком социальной атмосферой. похлопывать на работе. назад, когда все хорошо разговаривают и забывают сделать. Это не означает, что в варианте который был первым люди — враги, а в другом — дружба. Иногда первые спасают друг друга взаимной поддержкой, а вторые затевают интриги.

— Скажу прямо: отношения в компании не считаются самоцелью, цель компании — развитие, для одних это называют прибылью, для остальных — создание ценности и т. Д. Однако в последнее время очень много и самых разных исследований показывают, что существует сильная корреляция между тем, что называется вовлечением людей, и эффективностью компании. Со своей стороны, приверженность во многом зависит от отношений на работе. Кроме подобных компаний, как прусская армия, в которой люди вынуждены принимать участие, что работает только в кратковременной перспективе, в долговременной перспективе приверженность строится на доверительных отношениях.

Павел Гняждовский составил очень интересную классификацию компаний по сложившимся там отношениям. Тем интереснее, что он создавался на основе его работы со многими компаниями, тем более в моменты потяжелее их развития, когда раскрывается подлинное лицо внутренних отношений. Он насчитал пять типов отношений.

Первый — племенной — в большей степени, чем иерархия, поставленная в правилах, относится к личным связям, другими словами к тому, кто с кем.

— Это структура, которая возникает в политических организациях или некоторых постгосударственных компаниях, управляемых кружками, фракциями, группами друзей, людьми Владки и Тадека, — поясняет автор спецификации. — С одной стороны, это правление, начальник, а со второй — те группы, которые посредничают между собой, одна против другой. Их отношения транзакционные, они служат достижению конкретных целей, обычно внутренних. В таких компаниях много эгоизма, застревания во внутренних конфликтах.

Отличительной чертой таких взаимоотношений считается показная прямолинейность языка. В соответствии с принципом, по которому возмутительные слова создают близость, уменьшайте расстояние.

— Наперекор внешности, данная система не лишена эффективности. В кратковременной перспективе вы можете многое сделать с этим, так как, когда есть действие, и вам необходимо получить какую-то позицию, вы отправляете отрядом специального назначения, обученый, жёсткий, с чувством принадлежности к племени, и они могут выиграть много сражений. Сложность в том, что компаниям необходимо выиграть большую войну — за клиента, и эта цель достигается армией профессионалов, с которыми необходимо уметь сотрудничать.

В племенной культуре много подозрений. Член одного племени разговаривает с начальником, а член другого думает: «Что он задумал?".

Племена соперничают между собой за власть и влияние. Некоторые боссы осознанно поддерживают межплеменную неприязнь, что в литературе называется управлением конфликтом. Люди целиком не держат постоянного давления, уходят, часто всей командой.

Некоторые правила

Второй тип отношений в компаниях напоминает упорядоченную политику, другими словами город, построенный по строго конкретным правилам.

Тут, как и в племенной культуре, отношения как правило обращены в середину себя. Но пока нет правил, и если даже они есть, они не соблюдены, данных правил тут множество, в виде современных стандартов, процедур, положений, обратной связи, периодических разговоров, во время которых люди имеют шанс выразить собственное мнение. Есть правила, кодексы этики, существует много бумаг и правил.

— Компании данного типа охотно относятся к концепции внутреннего клиента. Такая идея основывается на том, что работник относится к отделу или сослуживцу, для которого он или она что-то делает, как к клиенту, — говорит Павел Гняждовский. — Восхищение теорией внутреннего клиента, появившееся 30 лет тому назад, даже в наше время довольно популярно. Однако у такой идеи много опасностей. Внутренний заказчик от природы сильнее внешнего клиента, он может больше причинить вред сослуживцу, к примеру, сообщить о нем начальнику. Это приводит к тому, что, как сказал мне работник одной корпорации, очень много времени в компаниях, основанных на подобных отношениях, люди тратят на решение проблем, которые они создают.

С другой стороны, хорошим моментом считается то, что отношения внутри компании живые. Если посмотреть по другому — установление стандартов отношений порождает некую искусственность, более широко известную под лозунгом политкорректности. Корпоративная политкорректность означает, что вы называете некоторые вещи так, чтобы не называть их. В связи с правильной тенденцией к устранению грубых, непарламентских формулировок искренность теряется.

Третий тип профессиональных отношений — феодализм с свойственной ему иерархией, основанной на неравенстве.

Однако это описание, как его автор, любитель средневековых заповедных зон, не прячет отрицательной оценки. Скорее, упор на систематизирующую и регулирующую функцию подобных отношений. Феодальная система в компании означает, что существует иерархия, появляющаяся, к примеру, из того факта, что кто-то владеет и по собственной природе его права больше. Тут все знают собственное место и путь развития. Иерархические системы, чтобы закрепить себя, любят обряды, ритуалы, но всецело игнорируют важность внутреннего общения. Так зарождается коммуникация размещенная под землей. Сотрудники обмениваются мнениями на интернет-форумах, процветают приватные отношения, амурные романы, люди становятся друзьями, таким образом возмещая отсутствие официального общения. Но, кстати, они впадают в другую крайность — меньше заняты работой и больше тем, как и с кем заключать коалиции, что приближает данную систему к племенной.

— Феодальная система работает исключительно хорошо, к примеру, в офисных помещениях, где уходит много энергии. Часто это принимает замаскированную форму, что мы не феодалы. В каком-то кабинете начальник сначала сказал: «Позвони мне, директор Казик». Так что все на тебе. Но, когда сотрудники должны были оценить приоритетные вопросы, которые необходимо было решить во время семинаров, оказалось, что они обычно выбирали те, которые выходили из офиса начальника, как важнейшие, даже в том случае, если они не имели особого значения. В феодальных системах люди ищут продвижения, титулы, визитки с соответствующей аннотацией.

Между игривостью и контролем

Четвертая форма отношений — хиппи — умышленно деформирована, что с первого взгляда обнаруживает дресс-код, а если быть точным его отсутствие.

Данная система ценит свободу индивидуального самовыражения, свободный жизненный образ, спонтанные формы общения. Бывает, что компании — обычно в области IT и рекламы — находятся в домах с садами, а если они находятся в зданиях для офисов, то оснащены комнатами отдыха, где люди могут отдыхать в любое время.

— Подобная организация работы благоприятно оказывает влияние на построение отношений, которые становятся привычными, прямыми, спонтанными, — оценивает руководитель LHH DBM. — Но было замечено, что у этой палки два конца, также она может быть пищей для эгоизма. Поскольку в такой формуле мало места для оценок, особенно негативных, люди начинают ощущать себя слишком хорошо, чтобы иметь очень много мнения о себе. Они начинают недоедать, что портит атмосферу. Он видит, комфортно ли им, заботится как правило о себе. Или они уходят, начиная собственный бизнес. У подобных компаний есть то преимущество, что они инновационны, а основное в инновациях — они ненавидят ограничения.

Пятая форма отношений, о которой раньше никто не слышал, напоминает комнату для игр.

— Он определяет центры коллективных и аутсорсинговых услуг, другими словами предоставление работы иным компаниям, — поясняет Павел Гняждовский. — Это различные центры для приема звонков, бухгалтерские и кадровые компании, в которых работают сотни людей помоложе. Кластеры подобных компаний размещены в Кракове, Вроцлаве и Лодзи. Кстати, это сейчас наша национальная индустрия. Мы занимаем второе место в странах Европы (после Лондона) и третье место в мире (после Индии) по аутсорсингу. Организации данного типа работают на невысоком уровне, эффективны, устанавливают на первое место применение времени, а это означает, и ритм работы. Система записывает работу с момента запуска компьютера до его выключения. Работник остается наедине с индивидуальной задачей, которую необходимо сделать. Такие компании называют фабриками 21 века. Они автоматизированы, люди, которые работают в них, находятся под строгим контролем, все для увеличения эффективности. Ротация — ужас данных компаний, люди уходят за заработной платой на 100 злотых выше. Они уходят, так как отношения никакого не имеют к компании. Обстановка совсем хорошая, конфликтных ситуаций нет, но и отношений нет, так как не успели родиться. Молодые люди удовлетворяют необходимость в контакте в пабах вечерами. Достаточно пройти по улице Петрковской в ?Лодзи, чтобы увидеть это — молодые люди, говорящие по-английски, реагируют на собственную бесчеловечную работу пивом.

Хорошие отношения на работе необходимы как людям, так и работе. В этом ни у кого понятно, это подчеркивали классики менеджмента, также Кен Бланшар, который поставил их в один ряд с компетентностью, авторитетностью и надежностью как детали, укрепляющие авторитет. Gallup в собственном исследовании вовлеченности сотрудников задал вопрос, что это могло бы показаться мало приличным: «У вас есть близкий друг на работе? Заботится ли о вас как о человеке начальник или кто-то в компании?". Но он утверждает, что это вопросы, которые связаны с бизнесом. Так как хорошие отношения — пол успеха.

Будь собой и ничем иным

Как их построить? Павел Гняждовский свое внимание обращает на три фактора. В первую очередь, у босса много дел, как вы знаете, пример можно продолжить. Если начальник — невротичный, взрывной, немного внимательный человек, который создаёт искусственные барьеры, чрезмерную иерархию, то он, разумеется, не будет строить хорошие отношения. Если он интригует, замышляет, сговаривается, похожие практики когда нибудь распространятся по всей компании, независимо от численности тренингов.

— И исследования, и мой опыт показывают, что люди идут примеру, который есть у них, повседневно. О лидерстве написаны сотни книг и написаны сотни теорий лидерства. Практика значительно проще, чем эти все теории. Начальник должен устанавливать стандарты, быть внутренне интегрированным, честным, справедливым человеком, и вот тогда люди последуют за ним. Эпоха знаменитых боссов, которые сосредотачиваются на себе и вынуждают людей мучиться, кончилась.

Фактор второй, который возводит хорошие отношения, — это … ориентация на клиента. Другими словами в бизнес-секторе по группе получателей, в потребительском секторе — по лидерам мнений. С первого взгляда данный момент кажется как минимум странным при построении отношений, так как у пряников есть ветряная мельница? Что ж, оказывается, что есть у него.

— В очень крупных организациях много энергии направляется на внутренние проблемы, — отмечает Павел Гняждовский.- С другой стороны, философия, благодаря ей заказчик считается очень важным, в определенном смысле решает вопрос взаимоотношений, так как, говоря упрощенно, внимание сотрудников направлено вовне. У людей не хватает времени на интриги, разумеется, бывают споры, это нормально, но заказчик все проверяет, некоторых цензоров не выставляет, а выставляет оценку компании в общем.

Третий фактор, действующий на хорошие отношения, — это четко построенная задача компании.

— Во многих компаниях висит на поверхности стен, но не очень. Потому что очень важное, что задача формулируется очень легко. В моей компании это: мы помогаем людям найти работу. Если сотрудники подотчетны миссиям, спросите, что вы сделали чтобы этого добиться, они заняты работой, а не конфликтами.

Забота о доверительных отношениях иногда принимает карикатурную форму. В одной из корпораций поздравления с днем ?рождения за подписью начальника рассылали сослуживцам по email. Это было встречено хорошей реакцией, пока кто-нибудь не обнаружил, что он делал это для начальника программы на компьютере. В другой компании постоянно организовывались интеграционные мероприятия для сотрудников, которые регулярно уезжали в командировки, что вызывало повальный гнев, так как людей опять заставляли путешествовать. Кому-то пришла в голову идея интегрировать сотрудников в один из наиболее дорогостоящих ресторанов, не обращая внимания на то, что руководство давно уже заявляло, что компания находится в кризисе.

Психолог Ярослав Пшибыльски: — Построение взаимоотношений в компании не может быть целью, абстрагированной от контекста, в котором работает компания, и оторванной от того, чем считаются ее сотрудники. Такой Ковальский, к примеру, который ценит ощущение безопасности и принадлежности, захочет подружиться с собственными коллегами, но Новак, индивидуалист, который не любит брататься при любой возможности, будет остерегаться всякого рода событий. И это необходимо уважать, давая людям право быть самими собой.

БАРЬЕРЫ ДЛЯ УДАЛЕНИЯ

  • Первый: разноуровневая вертикальная организационная диаграмма. Чем больше уровней, тем больше сбоев во взаимоотношениях и контакте. Считается, что если информацию передадут более трех человек, она будет искажена. Поэтому стоит облегчить организационную структуру компании.
  • Второе: пространственные барьеры. У команды должно остаться место для обмена опытом.
  • Третье: никаких встреч. Если встречи не проводятся, информация не подается, быстро появляются подпольные коммуникации и слухи.
  • Четвертое: отсутствие процедур информационного потока. Это приводит к дублированию действий или их пропуску.
  • И пятый барьер: двери боссов закрылись. Открывать их для сотрудников (в конкретное время) — маленькие усилия и большая прибыль.
  • КАК ЗАСТАВИТЬ ОКРУЖАЮЩИХ ТЕБЯ УВАЖАТЬ!!! 1000% РАБОЧИЕ ПРАВИЛА!!!

    ИСКУСCТВО ПОФИГИЗМА!!! ИЛИ КАК ЛЕГКО ПРЕОДОЛЕВАТЬ ПРОБЛЕМЫ И ТРУДНОСТИ!!!

    , , , ,